日航破产前的七大迷思

2010年1月19日,日本航空公司连同另外两家主要子公司向东京地方法院提交了破产,总额超过2.3万亿日元的负债由此让日航成为金融公司外日本最大破产的企业,也是日本首例事前调整型的破产,那么究竟是什么让昔日辉煌的日航一夜之间成为往事浮云,我们首先需要了解并确认日航破产前的内部状况,下面就随小编一起探讨破产前的日航部都有哪些迷思吧。

永远屹立不倒的日本“民族的骄傲”——破产前的迷思1

从1951年旧日航成立,到1951年日航正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线定期航空运送业务执照的新公司,日航的成长当之无愧成为日本经济繁荣的象征,许多人都以成为日航的员工而骄傲。

正是这样的骄傲让过去的日航乐观地相信,不管日航做出什么事情都不会垮掉,改善经营环境。

 “日航好似披着日本国旗,是国家的骄傲。大家’我们是第一‘的意识很强,就连到了破产前的前几天,还是不相信日航真的破产。”这是日航的一位高层做出的评价。

民族的骄傲打不掉,垮不了,这是日航过去的认识

大家似乎有些盲目乐观,认为就算日航自身不发挥主观能动性,也势必会有外界来帮助。正是这样过于地指望外界,很多时候大家的这些消极而不切实际的对成功的渴望会成为束缚手脚的镣铐。

 “民族的骄傲”给日航带来的强大自尊和强烈自豪感,让其不愿意去面对真正的经营问题。

维修用品必须一律是新品——破产前的迷思2

破产之前,日航虽有销售目标和收支计划,但那时的收支计划却并没有深入人心。大多数高层和中层管理者缺乏核算意识而且对收支没有概念。

例如日航之前引进过大量的喷气客机,这些喷气客机比起运输客户,不如说更多的是运送空气,但对“民族的骄傲“来说过于强大的自尊却一次次阻止了日航做出正确的决定。

 “维新用品必须一律是新品,这一点从来没让人怀疑过,更别说提出一些改进方案了。“过去日航的首要理念是”航线是生产资源“,却淡薄于航线是否会盈利这一问题。

由此可见,日航的全部焦点都在作为“民族的骄傲“应当怎样去表现,却完全抛弃了作为企业人的意识和身份。

对成本的必要性毫无质疑——破产前的迷思3

日航集团作为拥有将近5万人员工队伍的庞大企业,在濒临破产的2008年底,日航包括利息在内的费用超过两万亿日元,但当年收入却不及总收入,属于亏本经营。

成本本应该由由各部门分别控制,但由于公司全体的花销无法得到控制,这些成本就日积月累堆积起来。

当公司按一定规则将这些成本分配给各部门时,各部门认为这些成本是彰显“民族的骄傲“的身份的必要花费,则略过了审查成本而直接采用。对于像”这部分花费是否合理“以及”应该按照怎样的优先顺序进行分配“这些根本问题,公司内部也从未讨论过。

商业计划书并不是自己制定的计划——破产前的迷思4

日航的商业计划书由企业策划总部来负责,就算计划背离于实际,工作一线的员工也觉得事不关己,因此,商业计划书很多情况下并没有反应工作一线的实情。通常对大多数企业来说,企业策划总部设定经营数据,然后各部门以该数据为目标,继而在业务中努力达标,但是破产前的日航内部,企业策划部和工作一线实行双重标准已经成为常态。

工作一线认为企业策划总部轻视了工作一线,为了追求自己的数据目标,通常会自己制定非正式的数据目标。反过来,企业策划部认为工作一线轻视了公司的管理,所以严厉要求工作一线达标。因此,没有人能对计划数据负责。

不同部门犹如不同公司——破产前的迷思5

日航在破产前一句组织划分为保养维修部、客舱部、飞行部、销售部、策划部六个部门。各个部门自成体系,各部门之间不会插手彼此的工作,甚至在一个部门内部,干预他人工作也是不被准许的。

由于日航的组织结构过于垂直,部门之间几乎没有员工相互交流的机会,企业缺乏一种站在高处俯视全局的视点,无法考虑到日航的整体利益。

工作手册比客户还重要——破产前的迷思6

作为服务行业的日航,“客户至上”这一命题本是毋庸置疑。但破产前的日航优先考虑的却是工作手册。

工作手册作为将业务和服务统一化标准化的工具对企业的运营来说固然是不可或缺,但同时,工作手册也避免不了由一些弊处。比如对于一些意料之外的突发事故,完全依靠工作手册就很难解决问题。没能站在客户立场上想问题,没能主动探究自己到底能为旅客做什么,没能在自己日常工作上花一些额外的心思去更好的服务于客户,这种过于追求统一标准化的服务而欠缺考虑优先服务客户的意识的错误做法,是非常致命的

经营层是经营层,一线是一线——破产前的迷思7

在过去,日航的经营高策对工作一线有着很大的距离感,甚至在工作现场一次脸都没露过,很多实际情况也都不能把握,工作一线除了毫无置疑地接受执行并无他法。

工作一线也有自己苦恼,比如,当全公司一律进行成本削减时没有考虑到各工作一线的实际情况和基层人员一直以来的努力,工作一线甚至都没有确认成本削减的权利,只能选择服从。

但事实上,员工在工作一线的工作对企业的经营来讲是非常重要的,一线如果不盈利,公司就无法提升收益:一线如果不控制成本,公司的成本就会无限膨胀。但是,在破产前,日航内部却错误地认为一线工作是需要由高层来统领的。这样的企业如何能够永续经营呢?

结语

尽管日航破产前存在这如此多的问题,但是所幸稻盛和夫临危受命担任日航会长,将“稻盛哲学”融合到日航经营现状,为日航高管量身制定课程,仅一年以后,日航重生创在60年历史上最高的利润记录。两年零8个月以后,日航重新上市。