让京瓷株式会社长盛六十年的秘密——阿米巴经营模式大揭秘(下)

在上篇中我们说到,将大公司划分为一个个小工作组,对每个小工作组的投入产出进行单独考核的经营模式称为阿米巴经营模式。而正是这种由创始人稻盛和夫所发明的独特的经营模式,使得京瓷株式会社得以长盛六十年之久。

不仅如此,上回我们还介绍了什么样的公司才能应用好阿米巴经营——这既需要富有个人魅力的公司领导者,也需要贯彻“哲学共有”思想的公司理念。但无论公司本身条件多么契合阿米巴经营,其内部在导入过程中都必然经历一段相互摩擦适应的过程。那么在该过程中,公司又可能会遇见哪些困难呢?在这次的下篇中,小编就为大家好好介绍。

引入阿米巴经营模式的公司可能会遇见哪些困难?

事实上,很多公司,包括很多中国的制造业公司,都在尝试引入阿米巴经营模式。虽然偶有酒仙网、韩都衣舍等成功者,但“不那么成功”的企业才是大多数。

那么,是哪个环节出了差错,导致这样的模式换了公司就行不通呢?

要解答这一问题,不妨从建立阿米巴经营的四个步骤进行分析。第一步,划分阿米巴工作组;第二步,指定工作组负责人;第三步,明确工作组投入及产出的核算模式;第四步,经营运行阿米巴工作组。下面,我们就每一个步骤进行具体分析。

第一步可能遇见的困难:业务分割不当,人事关系混乱

第一步,即是把公司的所有业务分解成一个个小的、独立的环节——一个个阿米巴工作组。这要求划分者对公司的各项业务了如指掌,对其相互之间的依附关系有深刻的理解。各个阿米巴组划分的依据,不是只按行政架构,在公司原有部门基础上的简单细分,而是综合考虑所产出产品、所在地域、所面向客户和所在价值链层级这四个维度。当然,这可能意味着打破公司原有的部门结构。这里有一个可用于衡量工作组是否划分合理的简单标准,即考察“阿米巴组组长在经营单个阿米巴组时是否有钻研创造的空间”。

就现状而言,不少公司会在划分过程中遇到如下两类困难:一是不该分割的业务被错误的分割开,或本应分割开的业务没能够分割开,为单个阿米巴组开展工作带来阻碍;二是新成立的阿米巴组导致了原有部门结构被打乱,层级结构混乱,人事关系处理不当,而导致实际工作推行不畅,带来人浮于事和人员流失等问题。

第二步可能遇见的困难:缺少人才

第二步,要指定各工作组负责人。这首先要求公司具有兼具经营意识和经营能力的人才。经营意识是指负责人需要对阿米巴组的经营结果负起责任;经营能力是指能领导整个阿米巴组的能力,以及带领整组实现更高的经营目标的能力。其次,这还要求公司有足够多这样的人才,或通畅有效的培养这类人才的方法,使得他们的数量足以各阿米巴组的需求。

在实际情况中,公司可能会面临缺少这类能担任阿米巴组组长的人才的困难。

第三步可能遇见的困难:精细化管理导致成本攀升,内部交易难以定价

第三步,明确工作组投入及产出的核算模式。这要求公司创造一套兼顾市场条件与公司实际情况的计价规则,公平公正地衡量各阿米巴小组地投入及产出。具体而言,即是对公司的“精细化管理”和“准确评价业绩”的两项能力提出了要求。前者是指细化到每个单位的每项工作来看,其投入和产出都应当是可在统一标准下得到量化的;后者是指被量化的这种投入和产出,都应按其价值赋予价格,以实现其在公司内的交易。

但对于实际的公司来说,一是精细化管理可能会提升公司运行成本——因其本身的制度设计需要贴合企业特性,没有一套通行可用的模板,短时间内创建和推行不一定合乎实际,也可能会遭到员工抵触,从而导致公司运行成本攀升;二是内部交易的定价难以完全公平合理,可能会引发各阿米巴组之间的矛盾。而这两个方面,在实际经营过程中,又是相互关联,相互影响的,任何一方处理不好,都会极大的影响这一步的顺利实施。

第四步可能遇到的困难:组间损害或组内损害

第四步,经营运行阿米巴工作组。第一到第三步都在说“授权”的事儿,这步就是要做好“管控”的事儿。通过管控使得阿米巴模式顺利推行,减少公司内耗。这里的管控包括两个方面——对阿米巴组之间的管控和对阿米巴组内的管控。前者是指,阿米巴小组成立的最终目的是服务于公司整体的经营的,单个阿米巴组不能为了自己的利益,阻碍其它组的发展;后者是指,组内的个人,不能以节约本组的支出为目的,恶意压低组内成员的劳动收益等。

实际情况中,我们应当对公司进行合理管控,以避免阿米巴组的组间或组内损害,影响公司的长远发展。

思考:不要盲目追随,考虑实际情况

如果仅仅是一种简单的内部交易体系,阿米巴经营模式似乎也没有这么复杂。然而现实是这套交易体系涉及到了公司的诸多方面,推行这套模式,对公司本身有着较高要求。公司经营者们在决策之前,应当意识到,阿米巴是帮助运行良好的公司走向优秀的良策,而不是拯救运行困难的公司的解药。此外,当今的中国与稻盛时期的日本在大环境上也存在差异,在导入阿米巴经营模式前还应当考虑实际情况,避免盲目追随。

结语

在这篇中,我们提到,尽管阿米巴使京瓷取得了巨大成功,也在许多公司有不错的运行效果,但“不那么成功”的公司也不在少数。我们从阿米巴经营模式的四个步骤入手,分析了公司在采取阿米巴经营模式中可能遇到哪些困难——业务分割不当、人事关系混乱,缺少人才,精细化管理导致成本攀升、内部交易难以定价,组间损害或组内损害,并在此基础上,提出经营者们在导入阿米巴经营模式前要考虑公司的实际情况,不要盲目追随。